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一家超市连锁店的供应链变革之路
1970-01-01
 供应链可见性”这字在供应链管理世界中并不仅仅只是一个时髦之词,它已经成为了商业世界中的必须执行之词。企业已经不能再投资建设非常大的仓库,同时里面存有大量的存货,仅仅是为了期望消费者的需求。它们也不能等待数周乃至数月将数据装入计算机系统中只是为了做出需求预测,等到这些预测数据出现时,已经过了去猴年马月,和消费者的真实需求又是天差地别。市场已经迫使各家企业在产品交付和消费者需求之间建立起更加紧密的联系,在企业满足需求时要将各种浪费和延误消除出流程之外。它们不得不安排合适的人员、流程和技术来支持这种战略。在不断应对市场和环境的变化中持续追求满足消费者需求的目标。
      本文要介绍的是荷兰最大的超市连锁店和顶尖的食品零售商Albert Heijn(以下简称“AH”)。它在荷兰的名气实际上和沃尔玛不相上下。AH拥有100多年的历史,在荷兰拥有720家店铺,既有火车站中的便利店,也有大卖场。 
      一、一筹莫展 
      该公司有段时间面对低效补货流程所带来的种种问题一筹莫展。由于缺乏对供应链的可见性,由消费者不断变化的需求所推动的补货流程常常是矛盾重重。因此AH被迫依赖完全固定期限的补货计划,由于缺乏一体化的供应链可见性,只能依赖于当地的需求预测固定补货。由此所造成的问题是某些产品已经售罄多日,而有些产品则供过于求,这损害了AH在客户心目中的形象。从而公司品牌名声大受影响,市场份额和往日不可同日而语。除此之外,在订单完成和技术平台方面的低效率对于公司的财务报表可谓是一个累赘。 
      但是仅仅在18个月内,AH鲤鱼跃龙门,不但建立起了一体化的物流平台(能够让订单完成流程自动化),而且授权于员工,让他们对消费者和供应商的活动建立起新的可见性。 
      公司这次供应链变革的目标很简单:希望为消费者提供更佳的响应速度,而不是试图去预测消费者将购买些什么,公司希望提高市场响应度,因为如今的消费者是不再可预测的。 
      AH希望对其补货流程进行全新转型,以前是基于由每一家商店和/或供应商驱动的补货决策,而且都是大批量补货;如今实施的是动态事件驱动型的“拉动”流程,这是基于消费者接近实时的采购信息。公司认为从固定补货转型为按需求补货,并且通过实时方式和供应商沟通,不仅仅是消除供应链中低效率的方式,同时也是应对季节需求波动的方法。比如说,在某些特定季节(复活节和圣诞前夕)需求会暴涨。除此之外,在销售高峰季节产品的可获得性,以及促销产品或是临时性销售产品永远都是特别难于管理的。AH需要一个完全一体化的解决方案和自动化的流程,对不同销售情况快速应对,并且新系统能够足够强大,以应对高峰期间每分钟将近要处理10,000个订单。 
      二、变革之路 
      AH已经实施了集中化的补货流程,在各商店和总部之间建立起了一定程度的一体化运作。 
      但是公司更大的战略是转型为以拉动为基础的补货流程。从商业角度看,公司希望在仓库和商店中的存货数量最小化。以前公司是每天监控一次补货情况,如今则是实时监控,公司能够在有限的商店货架空间上优化产品的平衡性。从技术角度看,公司则想要的补货系统是能够和720家商店和总部系统以及供应商的系统相连。当然公司实施变革的目标一方面是削减成本,另一方面对公司整个供应链提供实时一体化和端对端的可见性。最终,AH想要在商店补货中建立起关键业务指标同时实施业务活动监控,以管理产品的更新和价格情况。 
      公司高层曾表示:“我们需要有这样的能力--知道商品在补货流程中的具体位置。如果你有一个流程能监控,能够在每一个点实施关键业务指标监控――比如商店、仓库等,那么你想安排的关键业务指标监控就可以在任何地方运作” 
以前AH每一个商店都有一个服务器用于POS系统运作,典型的是一个黑盒子里面只有一个英特尔CPU,大约512兆内存,运营Linux系统。AH使用了webMethods公司提供的一体化服务器IS版本,IS和服务器的数据库相连,处理进出信息。每一家商店的IS都和AH总部相连。如今,每个零售点的信息数据回到了供应商那里,确保不出现存货过多现象同时能有充足的供应。当商店结账人员扫描一项商品时,POS系统就将信息传送到AH总部,那里自动收集720家店面的数据,然后发送到中央补货系统,补货订单自动生成,交付日期安排妥当。AH的分拨中心和它的直接供应商相应得到所有信息。AH负责物流流程和系统的总监解释说:“在供应链中那些负责存货水平的人员要在合适的时间内获得信息。如今每隔半小时,我们就可获得最新信息。” 
      2005年1月,公司开始了项目规划,当年11月向第一家商店开始安装系统,2007年3月有150家商店上线,2007年5月对所有720家商店全部上线。这样的快节奏实施让公司可以将注意力放在了人的因素上,实施了所必需的流程变革,这样保证了项目成功。公司一开始就意识到供应链的一体化整合不单纯只是一个技术项目,因此专门成立了跨部门队伍,将业务领域的人和来自IT部门的人进行组合。
      三、喜笑颜开 
      如今公司的需求预测不再是基于历史数据分析,以前固定的、僵硬的补货流程,如今被将近实时的持续更新的交易数据所取代。 
      真实的消费者行为成为了商品流动的起点:AH的补货平台获得POS的交易数据以及消费者忠诚卡(类似许多百货商店的积分卡)的信息,了解产品出售情况和数量,让公司决定哪家商店和哪些产品需要在8小时循坏的补货周期内补货。 
      “我们如今实施的是无需人工处理的补货――基于POS信息上的自动供应链。”公司高层喜笑颜开说道。 
      如今公司的订单处理部门只需30人就可应付720家商店需求,系统高峰时期每分钟处理10,000个信息,每天将处理将近5百万条信息。系统进行整合之后还负责和公司95%的供应商通过EDI(电子数据交换)沟通。除此之外大约有100家供应商(占公司供应货量的一半多)通过AH的供应链系统管理他们自己仓库中的贮存情况。 
      通过建立了一个可靠的平台,商店之间的数据在总店和供应商之间实现实时流动,公司拥有了更佳的供应链可见性。这不但让它实施更准确和更及时地补货,而且能够评估每一家店面产品的组合和销售情况。 
      原来的手工作业被计算机所取代,如今员工们可以将更多的时间用在消费者身上,并且关注那些可以创造收益的业务上,诸如新产品开发或制订促销计划等。公司的声誉也随之得到了认可。 
      “由于完全重新设计了流程,生产力提升了,存货减少了。这些都不是由一次变革所引发的,而是所有变革集成后引起的。我们降低了内部成本,因此公司产品的价格也大幅下降。销售额和市场份额都大幅上升了。”――这就是公司这次供应链变革最大的成就。
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